Ідея Кабінету Міністрів створити окрему установу або спеціальний підрозділ для координації роботи наглядових рад державних компаній виглядає технічною лише на перший погляд. Насправді йдеться про одну з ключових тем корпоративної реформи: чи здатна держава управляти своїми підприємствами не як політичний адміністратор, а як професійний власник.
У цій дискусії важливо відразу розвести два поняття
Перше — це наглядова рада або рада директорів конкретної державної компанії. Вона відповідає за стратегічний контроль, призначення і оцінку менеджменту, аудит, ризики, фінансову дисципліну та довгостроковий розвиток компанії.
Друге — це функція державного власника. Вона не повинна керувати компаніями замість наглядових рад. Її завдання — формувати політику власності, визначати очікування держави до компаній, забезпечувати якісний добір членів рад, вести кадровий резерв, встановлювати стандарти звітності, моніторити ефективність і захищати корпоративне управління від політичного ручного втручання.
Саме другий елемент зараз є ключовим для України.
Державні компанії не зникають із глобальної економіки
У світі державні компанії не є пережитком минулого. Навпаки, їхня роль серед найбільших корпорацій за останні два десятиліття суттєво зросла.
За даними OECD, у 2000 році серед 500 найбільших компаній світу за виручкою було 34 державні підприємства. У 2023 році їх стало вже 126. Ці компанії володіли активами на 53,5 трлн доларів і генерували понад 12 трлн доларів річної виручки.
Це означає, що питання державної власності залишається частиною сучасної глобальної економіки. Але успішні країни намагаються не просто володіти активами, а управляти ними через професійні правила корпоративного управління.
Саме тому в багатьох країнах поруч із наглядовими радами державних компаній існує окрема функція державного власника: департамент, агентство, координаційний центр, портфельна команда або державна інвестиційна структура.
Їхня роль не в тому, щоб давати команди незалежним радам. Їхня роль — зробити так, щоб держава була компетентним, передбачуваним і відповідальним власником.
Український масштаб: 3 071 SOE і 79 органів власності
Для України ця дискусія має особливе значення через масштаб державного сектору.
За оцінкою OECD, станом на січень 2025 року центральний уряд України мав у портфелі 3 071 state-owned enterprises. Переважна більшість із них — державні унітарні підприємства. Частина — акціонерні товариства або товариства з обмеженою відповідальністю з мажоритарною державною участю.
Ще важливіша проблема — не лише кількість підприємств, а фрагментованість функції власності. OECD вказує, що функції власності в Україні розподілені між міністерствами, центральними органами виконавчої влади та агентствами.
Це створює системний ризик. Різні органи можуть мати різні підходи до управління, різні стандарти звітності, різний рівень професійної спроможності, різні практики добору членів наглядових рад і різне розуміння цілей державної власності.
У такій системі навіть незалежні наглядові ради можуть працювати в умовах нечітких сигналів від держави. Компанія може мати формально правильну корпоративну структуру, але якщо держава як власник не має єдиної політики, зрозумілих очікувань і системи оцінки результатів, корпоративне управління залишається неповним.
Саме тому питання майбутнього координаційного центру не варто зводити до створення ще одного бюрократичного органу. У правильній моделі йдеться про інституційну спроможність держави бути власником.
Литва: 33 SOE і Governance Coordination Centre
Один із найбільш релевантних прикладів для України — Литва.
Литва має 33 державні підприємства та 84 дочірні компанії. Це значно менший портфель, ніж в Україні. Але навіть для такого масштабу держава створила Governance Coordination Centre — аналітичний і координаційний центр, який працює з якістю управління держпідприємствами.
Його функція — не ручне управління наглядовими радами. Він збирає і публікує дані про державний портфель, готує звіти, оцінює якість корпоративного управління, аналізує незалежність рад, прозорість, фінансові результати та відповідність принципам належного управління.
Литовський приклад важливий саме тому, що країна також проходила пострадянську трансформацію державного сектору. Вона не обмежилася формальним створенням рад, а побудувала інституцію, яка підвищує якість управління всім портфелем.
Для України це сильний аргумент: якщо Литва з 33 SOE має окремий координаційний центр, то Україні з понад 3 000 SOE і десятками органів управління така професійна функція потрібна ще більше.
Фінляндія: 69 компаній і ownership steering
Фінляндія на кінець 2024 року мала державні частки у 69 компаніях. Із них 34 були комерційними компаніями, а 35 — компаніями зі спеціальними завданнями.
Фінська модель базується на понятті ownership steering — професійного управління державними корпоративними правами. Відповідальність за ownership steering державних і асоційованих компаній належить Офісу прем’єр-міністра.
Це важливий приклад для України, тому що Фінляндія чітко розрізняє комерційні компанії та компанії зі спеціальними завданнями. Держава може володіти підприємством не лише для отримання прибутку, а й для виконання публічної, інфраструктурної або стратегічної функції. Але навіть у такому випадку компанія має працювати за правилами якісного корпоративного управління.
Для лісового сектору України ця логіка особливо важлива. ДП «Ліси України» не є звичайною комерційною компанією. Воно управляє державним лісовим ресурсом, який має економічне, екологічне, соціальне і безпекове значення. Тому модель власності має поєднувати фінансову ефективність, прозорість ринку деревини, охорону лісів і публічну відповідальність.
Швеція: 41 компанія і централізована політика власності
Швеція має 41 повністю або частково державну компанію. Державний портфель оцінюється приблизно у 870 млрд шведських крон, а компанії забезпечують роботою понад 120 тисяч людей.
Шведська модель показує, що навіть країна з порівняно невеликою кількістю державних компаній приділяє велику увагу політиці власності. Держава визначає принципи управління, очікування до компаній, роль рад директорів, питання сталого розвитку, прозорості та довгострокової вартості.
Головна логіка шведського підходу — держава має бути активним, але професійним власником. Вона не повинна підміняти собою менеджмент або раду. Але вона має забезпечити, щоб рада була компетентною, незалежною у судженні та здатною контролювати компанію.
Франція: агентство державного акціонера
Франція використовує модель Agence des participations de l’État — Агентства державної участі.
APE представляє державу як акціонера у стратегічних компаніях та entities. У 2025 році портфель APE охоплював 86 entities: 72 неліствингові компанії, 10 лістингових компаній і 4 структури спеціального або завершального характеру. Оціночна вартість портфеля на 30 червня 2025 року становила 209,1 млрд євро.
Французький приклад важливий для країн, де держава хоче зберігати вплив у стратегічних секторах: енергетиці, транспорті, обороні, інфраструктурі, промисловості.
Але цей вплив реалізується не лише через політичні рішення. Він реалізується через інституційну функцію державного акціонера: портфельне управління, участь у корпоративних процедурах, роботу з радами, інвестиційні рішення, стратегічні цілі та моніторинг вартості активів.
Для України це важливий урок. Держава може зберігати контроль у стратегічних секторах. Але контроль не обов’язково означає ручне управління. У зрілій моделі він має реалізовуватися через професійного власника, наглядові ради і прозорі правила.
Що вже зробила Україна
Для балансу важливо визнати: Україна не починає реформу корпоративного управління з нуля.
OECD відзначає як важливий крок ухвалення закону №3587-IX/2024, який посилив повноваження незалежних наглядових рад, уточнив їхні обов’язки та підтвердив їхню роль у призначенні й звільненні CEO, а також у затвердженні корпоративних стратегій і бюджетів.
Також наприкінці 2024 року була ухвалена Політика державної власності, яка запровадила цілі державної власності, критерії класифікації SOE та підходи до моніторингу ефективності.
Тобто проблема не в тому, що в Україні немає реформи. Проблема в тому, що реформа потребує наступного інституційного етапу: професійної, координованої функції державного власника.
Саме тут і з’являється питання майбутнього центру.
Яким має бути український центр
Правильна модель такого центру — це не «керівник наглядових рад». Це центр експертизи, стандартів і портфельного моніторингу.
Його функції можуть включати:
- формування і оновлення політики державної власності;
- підготовку кадрового резерву кандидатів до наглядових рад;
- розробку матриць компетенцій для різних типів держкомпаній;
- підтримку конкурсних і номінаційних процедур;
- оцінку ефективності роботи наглядових рад;
- моніторинг фінансових і нефінансових показників SOE;
- уніфікацію підходів до звітності;
- аналіз ризиків і якості корпоративного управління;
- підготовку консолідованих звітів про державний портфель;
- захист наглядових рад від політичного ручного втручання.
Неправильна модель — це створення органу, який фактично керуватиме незалежними наглядовими радами, даватиме їм політичні вказівки або втручатиметься в операційну діяльність компаній.
Саме тут проходить межа між реформою і централізацією впливу.
